Übersicht der Standorte Aufteilungen der Kliniken Beschäftigte nach Dienstarten

Geschäftsbericht und Personalbericht 2017

Wir denken vor

Pfeil nach unten
circle

WIR DENKEN VOR

WIR DENKEN VOR

von Thomas Lemke

Das Gesundheitswesen mit seiner flächendeckenden Krankenhausversorgung steht unter Druck. Zwar läuft der deutsche Wirtschaftsmotor seit Jahren auf Vollgas, in der von jeher stark reglementierten Gesundheitsbranche indes geht es – wenn überhaupt – mit Schrittgeschwindigkeit voran. Gebremst werden die Krankenhäuser von den Rahmenbedingungen, den (nicht nur finanziellen) Lasten der Vergangenheit und einer ungewissen Zukunft.

Eine partielle Neupositionierung der Branche ist notwendig, wird aber weder von allen Akteuren gleichermaßen gefordert noch konsequent vorangetrieben. Sana hat diesen Schritt längst gemacht und ist - einer nachhaltigen Strategie folgend - auf dem Weg zum vernetzten Gesundheitsdienstleister.

„Wir müssen die Zukunftsthemen im Gesundheitswesen nutzbar machen.“ [ mehr ]
Thomas Lemke, Vorsitzender des Vorstands

WIR DENKEN VOR

von Thomas Lemke

Das Gesundheitswesen mit seiner flächendeckenden Krankenhausversorgung steht unter Druck. Zwar läuft der deutsche Wirtschaftsmotor seit Jahren auf Vollgas, in der von jeher stark reglementierten Gesundheitsbranche indes geht es – wenn überhaupt – mit Schrittgeschwindigkeit voran. Gebremst werden die Krankenhäuser von den Rahmenbedingungen, den (nicht nur finanziellen) Lasten der Vergangenheit und einer ungewissen Zukunft. Eine partielle Neupositionierung der Branche ist notwendig, wird aber weder von allen Akteuren gleichermaßen gefordert noch konsequent vorangetrieben. Sana hat diesen Schritt längst gemacht und ist – einer nachhaltigen Strategie folgend – auf dem Weg zum vernetzten Gesundheitsdienstleister.

Die Gesundheitsbranche unterliegt seit jeher vielfältigen regulatorischen Eingriffen. Einen echten Wettbewerb gibt es – wenn überhaupt – nur in Teilbereichen. Weil ein Masterplan fehlte und die politisch forcierten Reglementierungen oftmals eher parteipolitischen als realpolitischen Gesellschaftsidealen folgten, muss der Branche nunmehr seit vielen Jahren das Kunststück gelingen, ihren Versorgungsauftrag zu erfüllen, ohne dass dafür ausreichend selbst erwirtschaftete Mittel für Personal und Investitionen zur Verfügung stünden. Nun hat die Politik mit den jüngsten Gesetzesänderungen zusätzlich den Druck erhöht, um das inzwischen partiell dysfunktionale System zu verändern.

Die Sana Kliniken AG ist seit mehr als 40 Jahren auf diesem durchaus schwierigen Markt tätig. Wir gehören zu den Pionieren, wenn es um den erfolgreichen Betrieb von Krankenhäusern in privater Hand geht, und haben wichtige Bereiche unseres Geschäftsmodells im Laufe der Jahre erfolgreich etabliert, vermarktet und dann auch wieder neuen Gegebenheiten angepasst. Beispielhaft erwähnt sei die Entwicklung des Managementvertrages in den 80ern, der Erfolg dieses Modells in den Folgejahren und die Abkehr davon dann zum Ende des Jahrtausends. An deren Stelle sind verstärkt Übernahmen getreten. Sana hat diese Veränderungen aktiv und flexibel mitgestaltet – und ist heute mit 53 Krankenhäusern der drittgrößte private Klinikbetreiber in Deutschland.

Ausgehend vom zentralen Element des Geschäftsmodells– dem Betrieb von Krankenhäusern – hat Sana in den vergangenen beiden Jahren eine gezielte Erweiterung dieses Modells hin zum vernetzten Gesundheitsdienstleister eingeleitet. Schließlich sind es nicht nur die massiven wirtschaftlichen Herausforderungen, denen sich die Branche stellen muss. Es gibt auch noch weitere drängende Problemstellungen – etwa die Frage, wie das längst evidente Personalproblem bei der Pflege gelöst werden kann. Und auch die Digitalisierung ist in anderen Branchen längst aktiv angegangen worden und muss nun endlich auch in der Gesundheitswirtschaft implementiert werden.

Thomas Lemke (Vorsitzender des Vorstands, CEO)

Thomas Lemke

(Vorsitzender des Vorstands, CEO)

Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin mit Abschluss Diplom-Kaufmann war Thomas Lemke, Jahrgang 1969, mehrere Jahre in leitender Position als Steuerberater und Wirtschaftsprüfer für eine renommierte internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig. Im Jahr 2006 folgte der Wechsel in den Vorstand der Sana Kliniken AG. 2017 übernahm Thomas Lemke den Vorsitz des Vorstands.

„Wir müssen die Zukunftsthemen im Gesundheitswesen nutzbar machen.“
Thomas Lemke, Vorsitzender des Vorstands

Sektorenübergreifende Versorgung

Die medizinische und pflegerische Versorgung der Bevölkerung ist unsere vornehmste Aufgabe. Um diese Versorgung auch in Zukunft sicherstellen zu können, müssen neue Modelle entwickelt und etabliert werden. Dabei geht Sana von unterschiedlichen Zielkorridoren für Krankenhäuser in Ballungszentren und im ländlichen Raum aus. Während in Ballungszentren eher der Campus-Gedanke vorangetrieben wird, der ein umfassendes Medizinangebot mit hochspezialisierten Bereichen auf überschaubarem Raum vorsieht, müssen im ländlichen Raum zentrale Anlaufstellen geschaffen werden, die eine breite medizinische Versorgung der Bevölkerung unter Einbeziehung der Akteure vor Ort (also Fachärzte etc.) ermöglicht und neue, sektorenübergreifende Versorgungsformen (Stichwort ambulant-stationäre Versorgung) sicherstellt. Die Erfahrung zeigt, dass dafür eine Abkehr des oft noch vorherrschenden Inseldenkens erforderlich ist und sich alle Beteiligten – beginnend bei den Vertretern der Politik – offen für neue Modelle und Konzepte zeigen müssen. Klar ist aber: Sana bekennt sich ganz eindeutig zum Angebot flächendeckender Medizin in Deutschland.

Zur Versorgung der Zukunft gehört auch, dass in einigen Bereichen der Medizin, wie etwa der Pathologie oder der Radiologie, eine Zusammenarbeit vieler Häuser und Akteure deutliche Vorteile bietet. Auch deshalb setzt Sana hier auf die Bildung und Erweiterung von Netzwerken und wird diesen Anspruch in den kommenden Jahren auch konsequent weiterverfolgen. Dies gilt auch für die Erweiterung des Geschäftsmodells rund um die konkrete medizinische Versorgung der Bevölkerung hinaus. Wenngleich Sana bereits seit Jahren eine Vollversorgung bei den Dienstleistungen rund um den Betrieb eines Krankenhauses anbietet, ist eine punktuelle horizontale Erweiterung dieser Angebote denkbar.

Digitalisierung als Notwendigkeit

Dass die Möglichkeiten der Digitalisierung unendlich scheinen, ist längst zur Binsenweisheit geworden. Auf diesem Feld haben wir – anders als viele andere Akteure – die Beobachterposition längst aufgegeben und stattdessen eine aktive Rolle eingenommen. Die Zusammenarbeit mit dem Flying Health Incubator in Berlin hatte zahlreiche Pilotprojekte in unseren Häusern zur Folge, aus denen inzwischen wichtige Erkenntnisse gewonnen wurden. Sana verfolgt Digitalisierungsthemen stets auf der Grundlage einer Drei-Säulen-Strategie: Trägt eine neue digitale Anwendung zur Verbesserung der Bindung von Medizin / Pflege und Patient bei? Unterstützt sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer (administrativen) Arbeit? Oder hilft sie bei der Erweiterung des klassischen Geschäftsfeldes der Sana Kliniken? Dabei stehen auch in Zukunft vor allem disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle im Vordergrund. Eine „Digitalisierung um jeden Preis“ wird es bei Sana nicht geben, sehr wohl aber eine passgenaue Einführung jener Technologien und Prozesse, die positive Effekte auf Effizienz, Wachstum und Wertschöpfung haben. Ziel ist es, Sana zu einem patientenzentrierten und integrierten Gesundheitsdienstleister zu machen, der für die Herausforderungen der intersektoralen Versorgung die richtigen digitalen Lösungen bereithält.

Attraktiver Arbeitgeber

Medizin und Pflege werden – trotz noch so innovativer Technologie – von Menschen ausgeführt. Genau hier liegt eine weitere zentrale Herausforderung, denn es wird zunehmend schwieriger, Pflegepersonal zu finden. In einzelnen Regionen ist ein massiver Wettbewerb um die vorhandenen Ressourcen ausgebrochen; im ländlichen Raum, weil dort kein Personal mehr zu finden ist, in den Ballungszentren, weil die Pflegekräfte die Qual der Wahl haben und längst ein Arbeitnehmermarkt mit allen damit verbundenen Implikationen entstanden ist. Sana hat es sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 als attraktiver Arbeitgeber im Markt etabliert zu sein. Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es der erwähnten Strukturen und Perspektiven, aber mit Sicherheit auch weiterer zielgruppengerechter Angebote.

Wir denken vor

Sana ist ein aktiver und agiler Akteur auf dem Gesundheitsmarkt, der auf der Basis seiner langjährigen Erfahrung in der Lage ist, neuen Entwicklungen nicht nur zu begegnen, sondern sie vorauszudenken. Wir sehen uns als Impulsgeber für unsere Stakeholder und sind offen für Kooperationen über die Grenzen des Krankenhauses hinaus. Wir denken vor, weil wir als vernetzter Gesundheitsdienstleister eine wichtige Rolle in einer sich verändernden Branche spielen wollen.

„Die Digitalisierung eröffnet uns im Gesundheitswesen viele Chancen. Nutzen wir sie.“
Thomas Lemke, Vorsitzender des Vorstands

VORREITER MIT IDEEN UND AUGENMASS

Die Sana Digitalisierungsstrategie

Das Thema Digitalisierung gewinnt im Gesundheitswesen in Deutschland zunehmend an Bedeutung, denn es kann und wird einen wertvollen Beitrag zur Lösung großer anstehender Probleme leisten. Aus diesem Grund hat Sana das Thema an die Spitze der Agenda gesetzt.

Im Rahmen der langfristigen Digitalisierungsstrategie hat Sana drei Handlungsfelder identifiziert: das Arzt-Patienten-Verhältnis, die Prozesseffizienz in der Klinik und das allgemeine Wissensmanagement.

11

digitale Pilotprojekte des Sana Digital Health Office wurden erfolgreich durchgeführt.

Digitalisierungsstrategie [ mehr ]

VORREITER MIT IDEEN UND AUGENMASS

Die Sana Digitalisierungsstrategie

Das Thema Digitalisierung gewinnt im Gesundheitswesen in Deutschland zunehmend an Bedeutung, denn es kann und wird einen wertvollen Beitrag zur Lösung großer anstehender Probleme leisten. Aus diesem Grund hat Sana das Thema an die Spitze der Agenda gesetzt.

Im Rahmen der langfristigen Digitalisierungsstrategie hat Sana drei Handlungsfelder identifiziert: das Arzt-Patienten-Verhältnis, die Prozesseffizienz in der Klinik und das allgemeine Wissensmanagement.

Vertrauen durch Information

Im Arzt-Patienten-Verhältnis muss es darum gehen, die Kommunikation zu verbessern. Welche digitalen Tools können helfen, den Informationsfluss zwischen Arzt und Patient zu regeln und damit das Vertrauensverhältnis zu stärken? Mit dem Projekt heartbeat ONE wurde zum Beispiel ein Instrument erprobt, das sowohl der Dokumentation und Analyse von Patienten-Feedback dient, gleichzeitig aber auch für die Anamnese verwendet werden kann. Der Patient beantwortet die Fragen, der Arzt wertet aus –ohne Zeitverlust, ohne Informationsverlust.

Doch auch über das Arzt-Patienten-Verhältnis hinaus kann ein geregelter Datenaustausch einen wichtigen Beitrag leisten. Fließen Informationen problemlos und ohne Medienbruch über Institutionsgrenzen hinweg, lassen sich Doppeluntersuchungen vermeiden, therapeutische Konzepte besser verzahnen und Behandlungskosten sparen.

Zufriedenheit durch Effizienz

Zweites Handlungsfeld ist die Prozesseffizienz, die in vielen deutschen Kliniken derzeit noch verbesserungswürdig ist. Das hohe Maß an Bürokratie steht dieser Effizienz entgegen. Aufwendige Dokumentationen oder Kommunikationswege wirken sich negativ auf die Arbeitsbelastung und damit auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. Indem Sana auf digitale Lösungen setzt, die Abläufe vereinfachen und Mitarbeiter entlasten – zum Beispiel mit imitoCam, einer Foto- und Wunddokumentations App –, wird einerseits die Effizienz gesteigert und andererseits die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Hier schafft Technik einen echten Mehrwert.

Prof. Halder, Chefarzt operative Orthopädie
„heartbeat ist die ideale Schnittstelle zwischen Patient und elektronischer Akte.“
Prof. Halder, Chefarzt operative Orthopädie, Sana Kliniken Sommerfeld
11

digitale Pilotprojekte des Sana Digital Health Office wurden erfolgreich durchgeführt.

WIR DENKEN VOR

Das Ziel der Digitalisierungsstrategie „Sana Kliniken 4.0“

Ein patientenzentrierter und integrierter Gesundheitsdienstleister der intersektoralen Versorgung werden, der digitale Lösungen und Anwendungen zur verbesserten Steuerung, Diagnose, Therapie und Betreuung von Patienten nutzt, um diese nach höchsten medizinischen Standards sowie nach ökonomischen Prinzipien ganzheitlich zu versorgen.

Digitale Tools, wie heartbeat ONE, können einen wichtigen Beitrag zur Patentientenversorgung leisten.

Digitale Tools, wie heartbeat ONE, können einen wichtigen Beitrag zur Patentientenversorgung leisten.

Vorreiter durch Mut zur Innovation

Das dritte Handlungsfeld weist über die Sana Kliniken AG hinaus. Sana möchte sich als starker Partner im Bereich des Wissens- und Datenmanagements sowie der Künstlichen Intelligenz positionieren. Werden Daten aus dem medizinischen Alltag breit gefächert erfasst und ausgewertet, lassen sich beispielsweise diagnostische Methoden besser bewerten oder auch Verhaltensmuster erkennen, die zu bestimmten Erkrankungen oder Belastungen führen. Ein Beispiel: Die umfassende Datensammlung und -auswertung, die im Rahmen zunehmender nosokomialer Infektionen in Krankenhäusern durchgeführt wurde, ergab, dass in Regionen mit einem hohen Anteil an landwirtschaftlicher Produktion der Anteil MRSA-positiv belasteter Patienten besonders hoch ist, sodass bereits beim Aufnahmescreening dies berücksichtigt werden kann. Hier können großflächig erfasste Daten wertvolle Erkenntnisse liefern, die allen Akteuren im Gesundheitswesen zugutekommen.

Gemeinsam digitale Lösungen finden

Das sorgfältige Screening von Markt und Möglichkeiten sowie die praktische Erprobung Erfolg versprechender Tools stehen im Zentrum der digitalen Gesamtstrategie. Mit dem Sana Digital Health Office wurde eine strategische Schnittstelle geschaffen, die sämtliche Aktivitäten im Bereich der Digitalisierung steuert. Dabei liegt der Fokus auf Instrumenten, die im Hinblick auf konkrete medizinische Indikationen entwickelt wurden oder einen Mehrwert für Patienten und Kliniken bieten. Ist ein entsprechendes Instrument gefunden, wird es innerhalb von Pilotprojekten im Klinikalltag getestet. Mit quantitativen und qualitativen Messmethoden, wie Mitarbeiter- und Patientenbefragungen oder Auswertung ökonomischer Kennziffern, wird die Effizienz des jeweiligen Projekts ermittelt.

Sana geht jedoch auch den entgegengesetzten Weg, indem konkrete Probleme am Markt platziert werden, für die dann eine passende Lösung entwickelt werden kann. Die strategische Partnerschaft mit dem Flying Health Incubator, einem Unternehmen, das Start-ups fördert, die sich mit der Digitalisierung im Gesundheitswesen beschäftigen, hilft Sana dabei, innovative Unternehmen für maßgeschneiderte digitale Lösungen zu finden.

Bleibt immer unverzichtbar: der Mensch

Die Digitalisierung ist aber kein Selbstzweck. Mit ihrer Hilfe kann Sana den aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen, wie dem Pflegekräftemangel oder der medizinischen Versorgung der ländlichen Bevölkerung, begegnen. Bei all den wichtigen und notwendigen Innovationen gilt grundsätzlich, dass die Würde des Menschen gewahrt bleiben muss. Die Grundbedürfnisse eines Patienten sind im Rahmen der medizinischen Versorgung weiterhin durch Menschen zu erfüllen. Aber diese Menschen können durch Technik entlastet werden, damit mehr Zeit für das Wesentliche bleibt.

Zwei Beispielprojekte aus dem Sana Digital Health Office:

Logo Heartbeat

heartbeat ONE – befragen, auswerten, verbessern: heartbeat ONE dokumentiert die Ergebnisqualität nach Eingriffen via Tablet oder E-Mail. Das Verfahren bezeichnet man als Patient Reported Outcome Measures. Über dynamische Formulare können unterschiedliche Aspekte zur Lebensqualität erfragt werden. Außerdem können mit Hilfe der Software auch Anamnesen, Nachsorgen oder Untersuchungen dokumentiert werden. Die Auswertungen bilden eine valide Grundlage für medizinische und ökonomische Entscheidungen. Die ersten sechsmonatigen Pilotprojekte wurden im Sana Krankenhaus Gerresheim und den Sana Kliniken Sommerfeld durchgeführt. Die Mitarbeiter schätzten vor allem die große Arbeitserleichterung und die einfache Prüfung der Ergebnisqualität.

Logo Imito

imito – Wunddokumentation leicht gemacht: Schwer heilende Wunden sind eine Herausforderung. Ihre Dokumentation war es bislang auch: uneinheitlich und umständlich. imitoCam ist eine klinische Fotodokumentations- und -kommunikationssoftware. Die Handy-App des Schweizer Start-up imito AG vermisst Wunden bei der Fotoaufnahme und überführt die Daten mittels Patienten-ID direkt in die Patientenakte. Der Dokumentationsprozess wird beschleunigt, die interdisziplinäre Zusammenarbeit erleichtert und die Kommunikation mit dem Patienten nachhaltig verbessert.

Im Karl-Olga-Krankenhaus wird imito im Rahmen eines Pilotprojektes seit September 2017 getestet. In ersten Reaktionen wurden die intuitive Benutzbarkeit, die exakte Messung und die einfache Dokumentation hervorgehoben.

Die digitale Erfassung erleichtert die anschließende Auswertung der Daten deutlich.

Die digitale Erfassung erleichtert die anschließende Auswertung der Daten deutlich.

VORDENKER, VORREITER UND VORBILD

VORDENKER, VORREITER UND VORBILD EINER ZUKUNFTSFÄHIGEN GESUNDHEITSWIRTSCHAFT

Die Personalentwicklung bei Sana

Das Ziel der Sana Kliniken AG ist ein Krankenhaus, das Zukunft hat, das den Patienten, die Qualität der Versorgung und selbstverständlich die Mitarbeiter in den Fokus nimmt. Es geht um die gesamtgesellschaftliche Verantwortung genauso wie um die Gestaltung eines zukunftsfähigen Gesundheitswesens.

„Wir bieten unseren Mitarbeitern exzellente Karrierewege.“
Jan Stanslowski (Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor, CLO)
„Wir bieten unseren Mitarbeitern exzellente Karrierewege.“ [ mehr ]

Vordenker, Vorreiter und Vorbild einer zukunftsfähigen Gesundheitswirtschaft

von Jan Stanslowski

Jan Stanslowski (Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor, CLO)

Jan Stanslowski

(Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor, CLO)

Seit 2006 ist der Diplom-Kaufmann, der sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Innsbruck absolvierte, Mitglied des Sana Vorstands. 2008 übernahm er zudem die Funktion des Arbeitsdirektors. Jan Stanslowski, Jahrgang 1965, ist durch die Arbeit in mehreren Führungspositionen im Sana Verbund bestens mit dem Krankenhausmanagement vertraut.

BESCHÄFTIGTE INSGESAMT
33.133

Im Jahr 2017 kamen 1.062 Beschäftigte hinzu.

Die Personalentwicklung bei Sana

Das Ziel der Sana Kliniken AG ist ein Krankenhaus, das Zukunft hat, das den Patienten, die Qualität der Versorgung und selbstverständlich die Mitarbeiter in den Fokus nimmt. Es geht um die gesamtgesellschaftliche Verantwortung genauso wie um die Gestaltung eines zukunftsfähigen Gesundheitswesens.

Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es Menschen, die den Weg dorthin mit Mut, Verantwortung, Kreativität und fundiertem Wissen beschreiten. Und es braucht ein Arbeitsumfeld, das es allen Mitarbeitern erlaubt, ihre Arbeits- und Lebensziele miteinander zu vereinbaren und zu erreichen. Dieser Aufgabe stellt sich die Sana Kliniken AG.

Lebensphasenorientiertes Personalmanagement

Einem lebensphasenorientierten Personalmanagement versuchen wir im Konzern konsequent zu folgen. Auf der Basis eines Modells, das Alter, familiäre Situation und andere Faktoren berücksichtigt, wurden und werden für jede Lebensphase differenzierte Maßnahmenpakete entwickelt. Das arbeitswissenschaftlich fundierte Modell sowie die dazugehörigen Maßnahmen wurden im Rahmen des Projekts „Stay. Strong.“ entwickelt.

Der Erhalt von Arbeitskraft und die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind für ein Unternehmen, das an 365 Tagen im Jahr und 24 Stunden am Tag Höchstleistungen bringen muss, entscheidend. Zudem kommt der Vereinbarkeit von Beruf und Familie in einem Konzern, der zu 76 Prozent Frauen beschäftigt, eine noch größere Bedeutung zu, denn noch immer sind es vielfach Frauen, die den Großteil der Familienarbeit übernehmen.

Darauf reagiert Sana mit Beratungsangeboten und Personalentwicklungsprogrammen, die von der spontanen Kinderbetreuung über Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen bis zur Beratung in familiären Konfliktsituationen reichen. Aber auch viel Flexibilität beim Wechsel von Teil- in Vollzeit oder umgekehrt erleichtert es den Mitarbeitern, Familie und Beruf bestmöglich zu koordinieren.

„Wir bieten unseren Mitarbeitern exzellente Karrierewege.“
Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor

Differenzierte Qualifizierung

Neben dieser Lebensphasenorientierung ist das kontinuierliche Lernen und Verbessern zentraler Bestandteil der Personalentwicklung. Ausbau des Wissens, Bindung von Kompetenzträgern an das Unternehmen und damit letztlich die Verbesserung der Leistungsqualität sind Schwerpunkte des konzerninternen Bildungswesens. Hochwertige Aus- und Weiterbildung in Medizin, Pflege, Technik und Verwaltung fördert individuelle Karrierewege und Aufstiegschancen und ermöglicht eine fortwährende Prozessoptimierung, von der unsere Patienten profitieren.

Im Jahr 2017 lag der Fokus auf zielgruppenspezifischen Managementprogrammen, durch die Führungskompetenzen im Bereich des pflegerischen und des ärztlichen Dienstes systematisch ausgebaut werden. Mit zunehmender Verantwortung werden neben den fachlichen auch die kommunikativen und krankenhausökonomischen Kompetenzen gefördert.

Veränderungen als Herausforderungen

Über diese beiden Schwerpunktthemen hinaus haben aber auch die Veränderungen im Gesundheitswesen direkte Auswirkungen auf die Personalentwicklungsstrategie bei Sana. Die zunehmende Digitalisierung im Gesundheitswesen sollte von allen als Chance verstanden werden; als Chance, sich von Routineprozessen zu entlasten und mehr Zeit für eine menschenzugewandte Pflege zu gewinnen. Es ist die Aufgabe von Sana als Arbeitgeber, Freude und Neugier an digitalen Prozessen und technischen Neuerungen zu wecken und die positiven Möglichkeiten sichtbar zu machen.

Darüber hinaus wirkt sich auch die demografische Entwicklung auf die Strategie aus. Der Fachkräftemangel erfordert neue Personalgewinnungs- und -bindungsstrategien. Es gilt, offen zu sein für neue Lösungen. So sind bei Sana Menschen aus 113 Nationen beschäftigt. Als Arbeitgeber ist Sana dafür verantwortlich, die ausländischen Mitarbeiter bei der Integration ins berufliche und gesellschaftliche Umfeld zu unterstützen. Neben einem Mentorensystem bietet der Konzern Sprachtrainings, ergänzende Schulbildung und eine intensive Einarbeitung an.

Sana bleibt dran

Die Personalentwicklung bei Sana ist ein immerwährender und sich kontinuierlich verändernder Prozess. Bildungsbedarfsanalysen sind Grundlage für Erweiterungen des Bildungsprogramms. Regelmäßige Evaluierungen von Programmen verbessern die Qualität. Neue Ideen werden entwickelt und in Pilotprogrammen getestet.

All diese Maßnahmen tragen dazu bei, dass die einzelnen Sana Kliniken ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in der jeweiligen Region sind und als Teil des Gemeinwesens langfristig leistungsfähige Versorgungsstrukturen sichern. Mit dem Engagement und der Kompetenz jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters kommt Sana dem Ziel, Vordenker, Vorreiter und Vorbild eines zukunftsorientierten Gesundheitswesens zu sein, ein gutes Stück näher.

„Es geht immer um Menschen. Nur wer Mitarbeiter fördert, kann Top-Leistungen zurückbekommen.“
Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor
MENSCHEN AUS
113

Nationen sind bei Sana beschäftigt.

„Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist bei uns ein entscheidendes Thema“
Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor
„Es geht immer um Menschen. Nur wer Mitarbeiter fördert, kann Top-Leistungen zurückbekommen.“
Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor

IM SPANNUNGSFELD VON MEDIZIN UND MANAGEMENT

Das Sana Managementprogramm für Ärzte

Das Medizinstudium in Deutschland stellt hohe Anforderungen an die Studierenden. Die medizinischen Inhalte sind umfangreich, was zu einer sehr guten fachlichen Qualität bei den Absolventen führt. Doch was ist mit dem Wissen jenseits von Krankheiten und ihrer Therapie?

4.995

Ärzte arbeiten in den 53 Sana Kliniken.

Das Sana Managementprogramm für Ärzte [ mehr ]

IM SPANNUNGSFELD VON MEDIZIN UND MANAGEMENT

In einem Krankenhaus sind auch wirtschaftliche Aspekte zu beachten.
„In einem Krankenhaus sind auch wirtschaftliche Aspekte zu beachten.“
Dr. Mahmoud Wehbe, Assistenzarzt in der Sana Herzchirurgie Stuttgart

Das Sana Managementprogramm für Ärzte

Das Medizinstudium in Deutschland stellt hohe Anforderungen an die Studierenden. Die medizinischen Inhalte sind umfangreich, was zu einer sehr guten fachlichen Qualität bei den Absolventen führt. Doch was ist mit dem Wissen jenseits von Krankheiten und ihrer Therapie?

Im Krankenhausalltag gewinnt das Wissen um prozessuale und krankenhausökonomische Zusammenhänge zunehmend an Bedeutung. Junge Mediziner, die eine Führungsposition im Krankenhaus anvisieren, müssen sich in Ergänzung zu ihrer medizinischen Expertise auch intensiv mit Themen wie Krankenhausfinanzierung und Medizincontrolling, Teammanagement und Führungsverantwortung auseinandersetzen. Die Sana Kliniken AG bietet daher ein umfassendes Managementprogramm, das diese Aspekte – angepasst an den Grad der Verantwortung im ärztlichen Dienst – vermittelt. In drei Stufen können Ärzte ihr Managementwissen und ihre Führungskompetenz positionsgerecht ausbauen.

Verständnis für das „System Krankenhaus“

Knapp 5.000 Ärzte stellen ein enormes Potenzial für die personelle Weiterentwicklung der Sana Kliniken AG dar. Das Sana Managementprogramm für Assistenz- und Fachärzte bildet den Auftakt, dieses Potenzial gezielt zu fördern. Dabei geht es in erster Linie darum, einen Blick für das Ganze zu entwickeln. Mit den Grundlagen der Krankenhausökonomie lernen die Mediziner, das „System Krankenhaus“ unter einem wirtschaftlichen Gesichtspunkt zu betrachten. Wer die Zusammenhänge kennt, trifft ausgewogene Entscheidungen. Darüber hinaus werden weiche Faktoren wie das Selbstmanagement und Aspekte der interdisziplinären Teamarbeit behandelt. Das Programm schafft damit eine solide Grundlage für die Übernahme von mehr Verantwortung.

Die Teilnehmenden werden auf Empfehlung in das Programm aufgenommen, was neben der Anerkennung des persönlichen Engagements auch das Bekenntnis der Sana Kliniken AG zu ihren Mitarbeitern untermauert.

4.995

Ärzte arbeiten in den 53 Sana Kliniken.

Die Führung gewinnt an Bedeutung

Als Fachärzte mit Führungsaufgaben sind Oberärzte mit einem breiten Aufgabenspektrum betraut. Sie müssen medizinische Entscheidungen treffen und diese mit Patienten und Angehörigen besprechen. Sie sind als interdisziplinäre Teamplayer im Austausch mit Fachkollegen und sie sind gleichzeitig Ansprechpartner für die Assistenz- und Fachärzte im Team. Darüber hinaus gilt es, die Organisation und die Ökonomie im Blick zu behalten. Ein Spagat, der vielfältige Management-Skills erfordert.

Das praxisorientierte Sana Intensivprogramm speziell für Oberärzte ist ganz auf diese Anforderungen abgestimmt. In fünf unterschiedlichen Modulen werden persönliche, strategische und ökonomische Themen so aufgearbeitet, dass die Teilnehmer konkrete Handlungsalternativen für die Praxis erhalten. Ein zentraler Aspekt ist die persönliche Standortbestimmung, die mit Hilfe einer erfahrenen Trainerin durchgeführt wird. Zudem wird das Wissen um wirtschaftliche Zusammenhänge vertieft – vermittelt in Form eines moderierten Planspiels, was den Praxisbezug des Programms noch einmal deutlich werden lässt. Abgerundet wird das Ganze mit dem Thema „Führung und Kommunikation“. Die modulare Fortbildung bietet also umfassendes Rüstzeug, um die eigene Führungsverantwortung mit fundiertem Wissen und souveräner Haltung wahrzunehmen.

Die Grundlagen der Krankenhausökonomie bieten den Teilnehmern einen tiefen Einblick in das „System Krankenhaus“.

Die Grundlagen der Krankenhausökonomie bieten den Teilnehmern einen tiefen Einblick in das „System Krankenhaus“.

„Wir entwickeln unsere Ärzte persönlich, ökonomisch und strategisch weiter – eine Win-win-Situation.“
Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor
Theorie und Praxis werden optimal kombiniert, um das Erlernte auch direkt anwenden zu können.

Theorie und Praxis werden optimal kombiniert, um das Erlernte auch direkt anwenden zu können.

208

Teilnehmer haben 2017 eines der Sana Managementprogramme für Ärzte absolviert.

An der Spitze: Wie Chefärzte wirksam führen

Eine Chefärztin oder ein Chefarzt ist das Zentrum der Kompetenz im jeweiligen Klinikbereich – sowohl medizinisch als auch organisatorisch und disziplinarisch. Daher nehmen komplexe Managementaufgaben stetig zu. Das bedeutet, hier ist Organisationskompetenz und Führungsstärke gefragt. Vor allem letztere ist entscheidend für die Motivation im gesamten Team.

Und genau darum geht es in dem Intensiv-Workshop, den Sana für Chefärzte konzipiert hat. Kern des Workshops ist es, eine positive Führungskultur zu entwickeln und gegenüber den Mitarbeitern umzusetzen. Ziele und Visionen definieren, verschiedene Führungsmodelle kennenlernen, aber auch der konkrete Umgang mit Mitarbeitern in Konfliktsituationen gehören zum Programm. Die praktische Verwertbarkeit der theoretischen Erkenntnisse steht dabei im Fokus der Fortbildung. Ergänzt wird das Training um den intensiven Erfahrungsaustausch mit Kollegen sowie konkrete Fallarbeit an Situationen aus dem Klinikalltag.

Wirksam führen heißt bei Sana, eine gemeinsame Kultur und gemeinsame Werte zu vermitteln und danach zu handeln. Diese Führungskultur ist grundlegend für eine gelungene Mitarbeitermotivation und dauerhafte Mitarbeiterbindung. Für den langfristigen Erfolg der Sana ist es daher von entscheidender Bedeutung, diese Ziele zu erreichen. Das Managementprogramm für Chefärzte leistet einen wesentlichen Beitrag dazu.

Gezielte Potenzialentwicklung

Der stufenweise Ausbau der Managementkompetenzen für den ärztlichen Dienst bietet auf jeder Verantwortungsebene abgestimmtes Wissen aus den Bereichen Krankenhausökonomie, Selbst- und Mitarbeiterführung. Im Fokus aller Maßnahmen steht immer das Wohl des Patienten. Wird dieses durch moderne Therapieansätze direkt beeinflusst, wirkt sich eine positive Führungskultur indirekt aus. Denn nur ein starkes Team unter wertschätzender Führung kann täglich Höchstleistungen in der Gesundheitsversorgung erbringen.

Theorie und Praxis werden optimal kombiniert, um das Erlernte auch direkt anwenden zu können.

Theorie und Praxis werden optimal kombiniert, um das Erlernte auch direkt anwenden zu können.

„Wir entwickeln unsere Ärzte persönlich, ökonomisch und strategisch weiter – eine Win-win-Situation.“
Jan Stanslowski, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor

BERUF UND FAMILIE

BERUF UND FAMILIE: KEIN KINDERSPIEL – ABER MACHBAR

Zertifiziertes Familienbewusstsein

Gerade in der Arbeitswelt Krankenhaus hat die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine sehr hohe Bedeutung. Das trifft besonders auf Berufstätige mit Kindern zu. Sana Mitarbeiter können auf eine Vielzahl von Unterstützungsangeboten zurückgreifen.

Seit
2011

sind die Sana Kliniken mit dem „audit berufundfamilie“ der Hertie-Stiftung zertifiziert.

Zertifiziertes Familienbewusstsein [ mehr ]

BERUF UND FAMILIE: KEIN KINDERSPIEL – ABER MACHBAR

Zertifiziertes Familienbewusstsein

Gerade in der Arbeitswelt Krankenhaus hat die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine sehr hohe Bedeutung. Das trifft besonders auf Berufstätige mit Kindern zu. Sana Mitarbeiter können auf eine Vielzahl von Unterstützungsangeboten zurückgreifen.

Eine familien- und lebensphasenorientierte Personalpolitik ist für Sana ein zentraler Faktor, um die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erhalten. Nicht Karriere trotz Familie, sondern Karriere mit Familie ist das Ziel sowie generell eine ausgewogene Work-Life-Balance. Als erste private Klinikgruppe entschied sich Sana deshalb schon 2011, flächendeckend alle Krankenhäuser sukzessive durch das „audit berufundfamilie“, eine Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, zertifizieren zu lassen. Dieses Zertifikat ist ein anerkanntes Qualitätssiegel, das Arbeitgebern hohe Kompetenz im Einsatz für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bescheinigt.

Im Rahmen der Zertifizierung wurden in den letzten Jahren die Stärken und Schwächen familienbewusster Personalmaßnahmen in jeder Einrichtung identifiziert und in allen Sana Kliniken sowie in der Konzernzentrale passgenaue und bedarfsgerechte Maßnahmenpakete initiiert. Unter Einbeziehung der Führungskräfte und Vertreter der Beschäftigten wurden diese mit dem Ziel einer Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie umgesetzt.

Das Ärzte-Ehepaar Schepp und Roth ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Das Ärzte-Ehepaar Schepp und Roth ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Seit
2011

sind die Sana Kliniken mit dem „audit berufundfamilie“ der Hertie-Stiftung zertifiziert.

Dr. Caroline Schepp ist von der Personalpolitik der Sana überzeugt.

Dr. Caroline Schepp ist von der Personalpolitik der Sana überzeugt.

„Sana kommt uns sehr entgegen. Für uns funktioniert das wirklich gut.“
Dr. Caroline Schepp, Sana Herzchirurgie Stuttgart

Erfolgreiche Re-Auditierung 2017

Alle drei Jahre – so auch im Zeitraum 2017 bis 2019 – wurde und wird eine Re-Auditierung zur Konsolidierung einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik durchgeführt. Diese umfasste mit dem Ziel einer erneuten Zertifizierung die Überprüfung der folgenden Aspekte:

  • Integration der familien- und lebensphasenbewussten Ausrichtung in die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensstrategie
  • Systematische Verankerung der familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik in der Organisation, den Managementinstrumenten und der Kommunikation
  • Verankerung der familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik in der Kultur
  • Sicherstellung eines hohen Durchdringungsgrades, kritische Überprüfung und Anpassung der vorhandenen Maßnahmen
  • Verstetigung der Maßnahmenpakete durch Überführung der Projekte in die Regelorganisation
  • Verankerung einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik in der Sana Unternehmensstrategie

Familienfreundlichstes Unternehmen

Dass die eingeführten Maßnahmen und Leistungen erfolgreich sind, zeigt unter anderem die Auszeichnung als „familienfreundlichstes Unternehmen“ in der Rubrik „Gesundheit und Soziales“, die Sana im Zuge einer Studie der Zeitschrift „Eltern“ mit dem Statistik-Portal Statista 2016 / 17 erhielt. Dazu trägt sicher auch bei, dass Sana an verschiedenen Standorten eigene Kindertagesstätten betreibt sowie in Kooperation ausreichende Kapazitäten zur Verfügung stellt.

Sana bietet bereits viele Arbeitszeitmodelle und Wunschdienstpläne – sich familienfreundlich aufzustellen erfordert eine laufende Überprüfung und Anpassung der Maßnahmen. Die Mitarbeiter werden dabei aktiv eingebunden. So führt Sana regelmäßig die Mitarbeiterbefragungen „Great Place to Work“ durch, deren Ergebnisse unter anderem auch in die weitere Gestaltung der Maßnahmen im Rahmen des audits berufundfamilie miteinfließen.

WIR DENKEN VOR

Kinderspiel? Mitnichten.

Gerade in der Gesundheitsbranche wird die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu einem entscheidenden Faktor für die Gewinnung und Bindung der besten Fachkräfte. Sana hat dies frühzeitig erkannt und betreibt seit vielen Jahren eine familien- und lebensphasenorientierte Personalpolitik. Die Maßnahmen und Angebote werden laufend erweitert und den Bedürfnissen angepasst. Damit unterstützt Sana die Mitarbeiter aktiv bei der Herausforderung, Beruf und Familie erfolgreich miteinander in Einklang zu bringen.

Dr. Heiner Roth fühlt sich durch die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie gut unterstützt.

Dr. Heiner Roth fühlt sich durch die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie gut unterstützt.

„Wir konnten in Zusammenarbeit mit der Abteilung und der Geschäftsführung eine gut funktionierende Lösung erarbeiten.“
Dr. Heiner Roth, Sana Herzchirurgie Stuttgart
44

Mal wurden die Back-up-Kinderbetreuungseinrichtungen von Sana & Familie im Jahr 2017 genutzt.

Investition in die Zukunft

Unter dem Motto „Sana & Familie“ werden breitgefächerte, kostenlose Unterstützungsleistungen für die Beschäftigten aller Sana-eigenen Konzerngesellschaften angeboten. Diese reichen von Betreuungslösungen für Kinder, Beratung bei Pflegefällen in der Familie bis zum kostenlosen Lebenslagen-Coaching in persönlichen Krisensituationen. Dafür hat die Sana Kliniken AG bereits 2012 einen Dienstleistungsvertrag mit dem pme Familienservice geschlossen.

Herausforderung demografischer Wandel

Im Rahmen des demografischen Wandels sehen sich immer mehr Mitarbeiter mit der Herausforderung einer Erkrankung oder Pflegebedürftigkeit von Angehörigen konfrontiert. Um sie zeitlich und organisatorisch zu entlasten und den Rücken frei zu halten, berät der pme Familienservice in solchen Fällen über mögliche Angebote sowie über deren Finanzierung. Auch wird die Betreuung oder Pflege von Angehörigen vermittelt. Dank des bundesweiten Niederlassungsnetzes des pme Familienservices kann auch dann unterstützt werden, wenn die betroffenen Angehörigen nicht vor Ort sind. Alle Leistungen des pme Familienservices sind für die Sana Mitarbeiter kostenlos. Für Personalvorstand und Arbeitsdirektor Jan Stanslowski ist dies eine Selbstverständlichkeit: „Wir sehen die vielen zusätzlichen Leistungen für unsere Mitarbeiter als Investition in die Zukunft von Sana. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird mehr und mehr zu einem entscheidenden Faktor im Wettbewerb um die besten Fachkräfte.“

MODERNER PFLEGE GEWACHSEN SEIN

Das Sana Managementprogramm für den Pflege- und Funktionsbereich

Sana hat erkannt, dass die Leitung der Pflegeeinheiten eine zentrale Position im Klinikgefüge einnimmt, und mit der strategischen Personalentwicklung des Pflegemanagements begonnen. Dazu wurde 2015 der Bereich Unternehmensstrategie Pflege etabliert, der gemeinsam mit der Konzernpersonalentwicklung als konzerninterne Entwicklungs- und Koordinationsstelle fungiert.

791

Stations- und Funktionsleitungen sorgen für einen reibungslosen Ablauf der pflegerischen Prozesse.

Das Managementprogramm für den Pflege- und Funktionsbereich [ mehr ]

MODERNER PFLEGE GEWACHSEN SEIN

Das Sana Managementprogramm für den Pflege- und Funktionsbereich

Das Sana Managementprogramm für den Pflege- und Funktionsbereich

Sana hat erkannt, dass die Leitung der Pflegeeinheiten eine zentrale Position im Klinikgefüge einnimmt, und mit der strategischen Personalentwicklung des Pflegemanagements begonnen. Dazu wurde 2015 der Bereich Unternehmensstrategie Pflege etabliert, der gemeinsam mit der Konzernpersonalentwicklung als konzerninterne Entwicklungs- und Koordinationsstelle fungiert.

In diesen beiden Unternehmensbereichen werden die Maßnahmen entwickelt, mit denen auf den Wandel im Pflegebereich reagiert werden kann. Multimorbidität und die Zunahme der Demenzerkrankungen wirken sich direkt auf den Versorgungsalltag aus. Die Aufgaben in der Steuerung der pflegerischen Prozesse werden also immer komplexer. Hier sind Ideen gefragt – und komplexes Managementwissen, mit dem das anspruchsvolle Aufgabenfeld bewältigt werden kann. Daher wurden bei Sana auch für den Pflegebereich maßgeschneiderte Managementprogramme erarbeitet, mit denen sich die Herausforderungen des Pflegealltags besser bewältigen lassen.

791

Stations- und Funktionsleitungen sorgen für einen reibungslosen Ablauf der pflegerischen Prozesse.

„Das Managementprogramm hat mich in vielen Punkten weitergebracht.“
Sonja Zell, Stationsleiterin im Sana Klinikum Biberach

Support fürs mittlere Management

791 Stations- und Funktionsleitungen sorgen in den Sana Kliniken für den reibungslosen Ablauf der pflegerischen Prozesse. Sie gewährleisten die Patientenfürsorge, organisieren die diagnostischen und therapeutischen Anordnungen, planen die Dienste für das gesamte Team und sind Ansprechpartner für die organisatorischen Belange der Station. In dieser zentralen Position braucht es Überblick, Organisationstalent, Kommunikations- und Führungskompetenz.

Als Arbeitgeber trägt Sana die Verantwortung dafür, dass alle Stations- und Funktionsleitungen mit dem notwendigen Wissen ausgestattet sind. Und so wurde ein Managementprogramm für die Position der Stations- und Funktionsleitung konzipiert, das gegenwärtig im Klinikmarkt einzigartig sein dürfte. Ziel ist es, auf die neuen Anforderungen vorbereitet zu sein, die Mitarbeiterbindung zu stärken und krankenhausökonomische Prozesse transparent zu machen. Daher werden alle Stations- und Funktionsleitungen im gesamten Sana Klinikverbund dieses Programm sukzessive durchlaufen.

Besonders überzeugend fanden die ersten 200 Teilnehmenden, die das Programm im Jahr 2017 absolviert haben, die differenzierten Inhalte und die hohe Praxisrelevanz. Die fünf inhaltlichen Module werden durch eine Projektarbeit ergänzt, die sich einem aktuellen Thema aus der Pflegepraxis beziehungsweise dem Klinikalltag widmet. So können die Teilnehmenden konkrete Lösungsansätze für das eigene Arbeitsumfeld generieren.

Die positiven Auswirkungen des Sana Managementprogramms für Stations- und Funktionsleitungen sind bereits jetzt spürbar. Das herausragende Feedback der Teilnehmenden ist Bestätigung und Ansporn zugleich, weiter in die Qualifikation im Bereich des mittleren Managements zu investieren. Denn am Ende steht nicht nur eine bessere Patientenversorgung, sondern auch ein gestärkter Zusammenhalt innerhalb des Konzerns.

Erst eine strukturierte und umfassende Dienstplanung ermöglicht den reibungslosen Ablauf auf den Stationen.

Erst eine strukturierte und umfassende Dienstplanung ermöglicht den reibungslosen Ablauf auf den Stationen.

„Für mich waren die Aspekte der Mitarbeiterführung und der Kommunikation besonders interessant.“
Sonja Zell, Stationsleiterin im Sana Klinikum Biberach

Fit für den nächsten Schritt: Management für Pflegedienstleitungen

Mit jeder Führungsposition sind neue Aufgaben verbunden, aber auch deutlich mehr Verantwortung. Auf der Ebene der Pflegedienstleitung geht es vor allem um die vorausschauende Steuerung des Pflegebereichs. Neben umfassenden pflegewissenschaftlichen Kenntnissen sind in dieser Position immer mehr Managementqualitäten gefragt, die eine optimale Steuerung garantieren. Das Sana Managementprogramm für Pflegedirektoren setzt bei der Stärkung der eigenen Führungspersönlichkeit an. Ziele des Programms sind neben der Reflexion der Führungsrolle die Weiterentwicklung des Kompetenzprofils, um eine Führungskultur zu stärken, die Mitarbeiter motiviert und an das Unternehmen bindet. Aber auch die enge Vernetzung aller Pflegedienstleitungen in regelmäßig stattfindenden Intervisionsgruppen ist eine wichtige Aufgabe des Programms, um Synergien zu generieren und bei konzernübergreifenden Themen gemeinsam innovative Lösungen für Veränderungen zu entwickeln.

Das Programm wurde 2017 viermal durchgeführt, sodass fast alle Pflegedienstleitungen bereits teilnehmen konnten. Neben der positiven Reaktion der Teilnehmenden werden optimierte Prozesse, eine intensivierte interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein hoher Motivationsgrad im Pflegebereich zeigen, dass mit kompetenter Führung die Problemlösungsfähigkeit in jedem Team gesteigert werden kann.

46,7 %

aller Führungskräfte im Sana Konzern sind Frauen.

Sonja Zell, Stationsleiterin

DIE SANA KLINIKEN AG AUF EINEN BLICK

Das Jahr 2017 war für die Sana Kliniken AG erneut erfolgreiches Jahr, in dem das kontinuierliche Wachstum der Vorjahre fortgesetzt werden konnte. Die folgenden Zahlen und Fakten geben einen Überblick über die Aufstellung der drittgrößten privaten Klinikgruppe Deutschlands.

Das Jahr 2017 war für die Sana Kliniken AG erneut erfolgreiches Jahr, in dem das kontinuierliche Wachstum der Vorjahre fortgesetzt werden konnte.

Konzernumsatz (in Mrd. EUR)
  • 3 Mrd. €

    2 Mrd. €

    1 Mrd. €

    0

  • 2,57

  • 2,40

2,57 Mrd.

Euro betrug der Konzernumsatz 2017.
Er stieg um 6,9 Prozent.

Behandelte Patienten (in Mio.)
  • 3 Mio.

    2 Mio.

    1 Mio.

    0

  • 2,23

  • 2,24

  • 2,19

  • 1,82

  • 1,82

Für das Wohl von knapp
2,23 Mio.

Patienten arbeiteten die Mitarbeiter
der Sana Kliniken AG 2017.

DIE SANA KLINIKEN AG AUF EINEN BLICK

Das Jahr 2017 war für die Sana Kliniken AG erneut erfolgreiches Jahr, in dem das kontinuierliche Wachstum der Vorjahre fortgesetzt werden konnte. Die folgenden Zahlen und Fakten geben einen Überblick über die Aufstellung der drittgrößten privaten Klinikgruppe Deutschlands.

53

Krankenhäusern sorgt Sana für die medizinische Versorgung der Patienten.

4

Kliniken wurden im Jahr 2017 in den Sana Konzern integriert.

insgesamt
33.133

Mitarbeiter hat die Sana Kliniken AG. Im Jahr 2017 kamen 1.062 hinzu.

Menschen aus
113

Nationen sind bei Sana beschäftigt.

Konzernumsatz (in Mrd. EUR)
  • 3 Mrd. €

    2 Mrd. €

    1 Mrd. €

    0

  • 2,57

  • 2,40

2,57 Mrd.

Euro betrug der Konzernumsatz 2017.
Er stieg um 6,9 Prozent.

Behandelte Patienten (in Mio.)
  • 3 Mio.

    2 Mio.

    1 Mio.

    0

  • 2,23

  • 2,24

  • 2,19

  • 1,82

  • 1,82

Für das Wohl von knapp
2,23 Mio.

Patienten arbeiteten die Mitarbeiter
der Sana Kliniken AG 2017.

4.995

Ärzte arbeiten in den 53 Sana Kliniken.

791

Stations- und Funktionsleitungen sorgen für einen reibungslosen Ablauf der pflegerischen Prozesse.

46,7 %

aller Führungskräfte im Sana Konzern sind Frauen.

Mehr als
1.600

Schüler werden in den 29 eigenen und kooperativ betriebenen Pflegeschulen der Kliniken AG ausgebildet (Stand: Dezember 2017).

Sana ist unter den
Top 50

im FOCUS-Ranking „Top Arbeitgeber 2017“.